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O Mito do Empreendedor

                          Michael E. Gerber

   Este livro conta a experiência, ao longo de 24 anos, de Michael Gerber, consultor e Coach de milhares de pequenos empresários.

Com base em dados estatísticos, que demonstram o despreparo de empreendedores ao abrir suas empresas, Gerber faz um estudo profundo, dos comportamentos padrões de pequenos empresários, que contribuem para a falência de seus negócios e os impactos negativos que o sonho de ter uma empresa tem na vida pessoal desses empreendedores.

Livro: O Mito do Empreendedor

Autor: Michael E Gerber

214 páginas

Resumido por: Bel Mattos

      Desde a fundação da E Myth Worldwide, em 1977 foram acompanhadas 25 mil empresas com o objetivo de ajudá-las a alcançar o Sucesso. O único caminho para o Sucesso de uma empresa é o trabalho árduo e estratégias de controle. Em seu trabalho com pequenos empresários Gerber constatou o seguinte:

        Toda pequena empresa reflete quem o empresário é.

        Se ele é desorganizado, sua empresa será desorganizada.

       Se ele é avarento, seus funcionários também darão cada vez menos de si e exigirão mais da empresa.

      Se ele conhece pouco o seu ramo de atuação, sua empresa refletirá essa limitação.

 

     E a conclusão dessa percepção é a seguinte: se o empresário quer que sua empresa mude, ele precisará mudar primeiro!

    A primeira mudança necessária é saber o que é uma empresa e o que é preciso fazer para mudá-la. Pois só quando o empresário tem bem esclarecida a relação dele com e empresa é que encontrará uma nova vitalidade e novo significado.

      Em sua pesquisa Gerber verificou que entre os inúmeros empresários, poucos são verdadeiros empreendedores, motivados por um sonho que os leva a empreender e assumir riscos, mas logo a exaustão afasta a satisfação e o empreendedor que surgiu num momento fugaz desaparece. “Começam pelo prazer da escalada e logo ficam com medo de altura. Agarrando-se ao lugar que deveriam escalar”.

    Michael Gerber apresenta neste livro alguns padrões de comportamento recorrentes entre os pequenos empresários:

      A maioria dos empreendedores antes de abrir seu negócio trabalhavam para alguém. Provavelmente faziam muito bem algum trabalho técnico, se infectam com a doença do empreendedor, consideram que estão trabalhando para um pateta e movidos pela emoção de ter mais liberdade, de não precisar prestar contas a ninguém, resolvem abrir seu negócio. A suposição fatal que afeta estes técnicos é acreditar que por entenderem o trabalho técnico de uma empresa, entendem a empresa que faz o trabalho técnico. E se imaginam qualificados para administrar uma empresa que realize determinado serviço, o fato é que entender o trabalho técnico não capacita ninguém para empreender.

 

        Gerber verificou em seu trabalho que todo empreendedor leva em si três papéis: O Administrador, o Empreendedor e o Técnico, e como os três possuem diferentes personalidades, com atitudes e interesses próprios, pedir a qualquer um deles que se submeta é um convite ao conflito interno.

 

       Os 3 papéis do Empreendedor: Técnico, Administrador e Empreendedor

 

Características do papel do Técnico no Empreendedor:

     O conhecimento técnico acaba se tornando uma desvantagem para quem empreende porque quando técnico empreende ele deixa de delegar as funções técnicas e por isso deixa de cuidar da empresa ao ser consumido pelo que sabe fazer e não faz o necessário por não saber.

     Se deixa escravizar pela sua empresa, transformando em fardo o ofício nascido do amor. Gerber diz que quando o técnico empreende, primeiro vem a alegria, a seguir o terror, depois a exaustão e finalmente o desespero. Para o técnico pensar não é trabalhar, pensar atrapalha!

Por acreditar que se ele não fizer, ninguém fará o técnico executa o trabalho criado pelo empreendedor e considera o administrador um intrometido a ser evitado e dessa forma os três enlouquecem. Se uma empresa tiver apenas o técnico, ela estará condenada à morte pela exaustão de tanto trabalhar

 

 

Características do papel do Administrador no Empreendedor:

 

      A grande verdade é que sem o administrador não haveria empresas e nem sociedades, é ele quem faz o planejamento, enxerga os problemas, vai atrás do empreendedor arrumando a bagunça deixada por ele, reclama, solidifica a base de operações, constrói uma casa e vive nela para sempre.

O administrador considera o trabalho como um sistema de resultados em que o técnico não passa de um componente.

Só com o administrador a empresa vai morrer muito bem- arrumada.

 

 

 

Características do papel do Empreendedor no Empreendedor:

 

   O empreendedor é aquele que transforma a condição mais trivial em oportunidade excepcional, é a nossa personalidade criativa, fica satisfeito em lidar com o desconhecido, de olho no futuro, transformando possibilidades em probabilidades

      Sente uma necessidade extraordinária de mandar, precisa controlar pessoas e fatos do presente, para concentrar-se no futuro.

    O empreendedor costuma criar uma certa confusão em torno dele, e pode acabar se vendo sozinho, pois seus meios de empreender podem incluir atitudes como intimidar, pressionar, exigir, adular, gritar e prometer qualquer coisa para manter seu projeto em andamento. E quanto mais avança, maior o esforço de sua equipe para acompanhá-lo. Pois para ele o mundo é um lugar de muitas oportunidades e de pessoas muito lentas.

   Sem o empreendedor, não haveria bagunça, mas também não haveria inovação.

Técnico e Administrador consideram o empreendedor um criador de problemas.

   Só com o Empreendedor a empresa está fadada à morte precoce e dramática

 

Se o Técnico, o Administrador e o Empreendedor estiverem bem equilibrados teremos um indivíduo muito competente. É essencial que nenhum exerça a tirania sobre o outro, e que os 3 recebam oportunidades, liberdade e recursos para crescer.

 

        Para empreender a pessoa precisa exercitar a tarefa de ver sua empresa separada dela mesma.

     O empreendedor que deseja o sucesso deve começar a desafiar sua imaginação e iniciar o processo de renovação e pensar numa empresa nova e instigante num mundo repleto de oportunidades. Uma empresa que seja capaz de dar ao seu dono tudo que ele quiser, sem exigir sua presença constante.

    Com potencial para ser incrivelmente única a ponto de continuar provocando comentários nos clientes mesmo depois de muito tempo após a primeira experiência.

         A tarefa do empreendedor é perguntar, imaginar e sonhar. Empregando o máximo de empenho para aproveitar as oportunidades que estão acima de sua cabeça e dentro do seu coração.

 

LIMITE DO TÉCNICO: Quantidade de tarefas que consegue cumprir pessoalmente.

 

LIMITE DO ADMINISTRADOR: O número de técnicos que ele consegue supervisionar efetivamente ou de quantos gerentes subordinados é capaz de organizar para um esforço produtivo.

LIMITE DO EMPREENDEDOR: Quantidade de gerentes que ele convence a trabalhar em busca da visão dele.

 

CICLO DE VIDA DAS PEQUENAS EMPRESAS

 

 

INFÂNCIA

Fase do Técnico

 

      Nesta fase empresário e empresa são a mesma coisa e o empresário é um malabarista.

    O gerenciamento segue as vontades do dono, não as necessidades da empresa.

     Assim como as pessoas para crescer, precisam mudar, o mesmo acontece com as empresas.

   Muitas vezes por causa dos desejos do técnico a empresa já nasce condenada à morte.

   O técnico empreende pelo desejo de liberdade, fica inebriado com a possibilidade de não ter mais chefe, e se deixa consumir pelo excesso de trabalho que no início é um prazer, mas que logo se torna um fardo, por ter que dar conta do trabalho técnico que conhece e por todo o resto que acompanha e que ele não domina.

     A empresa é o dono, os clientes gostam de ser atendidos pelo dono, ficam mal acostumados e logo o dono não dá conta de todas as demandas de trabalho e atendimento e a qualidade dos serviços tende a cair. Porque o empresário não dá conta do ritmo de atividade que se impôs. E percebe que não dará conta de fazer tudo sozinho.

     O técnico como empresário não forma uma visão estratégica. Envolve-se demais com as demandas diárias do trabalho técnico e não sobra tempo para o desafio de aprender e fazer a empresa crescer

 

    A infância acaba quando o empresário percebe que não conseguirá manter tudo sozinho, nem a forma de gerenciamento que vinha adotando.

Quando ele cai na real uma das duas coisas acontecerá: ou a empresa morre pelo desânimo do empresário ao se ver diante de um desafio insuperável, ou entra na fase da adolescência.

    O técnico começa a perceber que para a empresa funcionar é preciso tratar bem o empreendedor, dando-lhe espaço para expansão.

Apoiar o administrador, desenvolvendo a habilidade de criar ordem e transformar a visão empreendedora em ações eficientes.

 

ADOLESCÊNCIA

BUSCANDO AJUDA

 

    “A adolescência da empresa começa no momento em que você decide pedir ajuda. Mas sempre acontece, como resultado de uma crise deflagrada durante a Infância”

 

     Se o pequeno empresário quer sobreviver ele precisa de ajuda.E essa ajuda deve ser técnica, de alguém com experiência naquele tipo de negócio, e principalmente que tenha conhecimento do trabalho técnico que está sendo abandonado porque o empresário não gosta de fazer.

 

     O momento crítico de toda a empresa é quando o empresário contrata o primeiro empregado para assumir o que ele não sabe fazer. Ele normalmente sente-se livre por ter alguém para substituí-lo, fica despreocupado e assume a forma de Gerenciamento por Abdicação, em vez de Gerenciamento por Delegação. E começa a sobrecarregar o novo funcionário que é muito competente com inúmeras outras tarefas, até que ele não saiba mais o que esperam dele, uma vez que o empresário espera que ele faça tudo assim como ele mesmo fazia até pouco tempo atrás, e como o novo funcionário faz tudo sem reclamar, apenas trabalha, a vida de empreendedor vira um sonho! Pois até as contratações passam a ser responsabilidade do novo funcionário.

  Tudo é perfeito até que começam a aparecer as reclamações de fornecedores e clientes, é o momento em que o empresário começa a ter que pagar o Preço do seu Gerenciamento por Abdicação. E ao ver que as coisas estão indo mal o empresário costuma concluir que tudo acontecia melhor quando ele trabalhava sozinho e dava conta de tudo, e conclui que para fazer direito é importante que ele mesmo faça. E volta a assumir o papel de grande malabarista.

 

      E quanto mais o dono faz, menos fazem os funcionários, e mais o dono se convence de que tem de fazer tudo.

 

     E o problema é que essa forma de se sobrecarregar fazendo tudo é uma zona de conforto para o empresário. Pois ele se sente seguro enquanto se sente capaz de controlar o ambiente.

    Enquanto ele está no automático, trabalhando sem parar ele não consegue olhar de fora e pensar no seu negócio de forma estratégica para crescer. 

      E quando uma empresa cresce ela supera a capacidade do dono de controlar e inspecionar pessoalmente os progressos, e se o dono for um técnico ele logo passará a administração para uma terceira pessoa , que o encherá de esperança pois ela será capaz de acabar com o seu desespero ao ver que não dá conta sozinho do crescimento da empresa.

      A grande dificuldade que surge nesse momento é que o dono costuma abandonar a empresa nas mãos desse super funcionário e esquece que ele também é um técnico que necessita de orientações técnicas. Por isso que toda empresa necessita de um gerente.

 

Quando uma empresa ultrapassa a zona de conforto do dono, acelerando a queda, só existem 3 cursos de ação para adotar:

 

1) Voltar à infância

2) Ir para o tudo ou nada

3) Agarra-se desesperadamente à vida

 

Primeira opção: Voltando a ser Pequena

 

 

       Essa costuma ser uma decisão do técnico transformado em empresário, quando ele percebe que não consegue controlar o caos, ele livra-se dele voltando a época em que a empresa era simples, voltando a ser pau para toda obra, recuperando o controle até que um dia que pode demorar 6 semanas ou 6 anos ele está esgotado de novo, escravizado por uma empresa que só funciona se ele estiver lá todos os dias, sem folga, sem férias e sem poder fechar nunca porque precisa de dinheiro, sem poder sair, porque se ele sai, ninguém fará o trabalho. E sem poder vender porque ninguém vai querer comprar um emprego.

     O sonho se vai e o que resta é o trabalho tirano da rotina de uma atividade inútil, porque não resulta em qualidade de vida.

Normalmente é o técnico transformado em empresário que opta por voltar a ser pequeno, pois só dessa forma ele consegue fugir do desconhecido, fugir das exigências que a empresa criada por ele lhe faz e com as quais ele sente-se incapacitado para lidar.

     O problema é que as empresas que voltam a ser pequenas, atrofiam e morrem, e a morte dessa empresa causa além do desapontamento do dono, outros danos enormes como perda do investimento financeiro, prejuízo à vida de pessoas que já dependiam dessa empresa, como fornecedores, clientes, a família do empresário, empregados.

 

 

Segunda Opção : Tudo ou Nada

       Ela opta por continuar a crescer cada vez mais depressa, até chegar a autodestruição.

     Essa empresa normalmente foi criada por um técnico atacado pela doença do empreendedorismo que em vez de focar na empresa, manteve o foco no produto.

         Quanto mais rapidamente cresce maior é o caos que se instaura.

       A demanda pelo produto de que tanto se orgulham, logo ultrapassa a capacidade adolescente de produzi-lo.

      Infelizmente a corrida na pista de alta velocidade reduz o precioso tempo a ser utilizado para ouvir e olhar a sua condição em perspectiva.

 

 

Terceira Opção: Continuar na Adolescência

 

       Esta é a possibilidade mais trágica para a empresa.

    O empresário se deixa consumir pela empresa e pela possibilidade de perdê-la. Então deposita nela tudo que possui e vai levando, lutando as mesmas batalhas todos os dias sem mudanças. Trabalha o dia inteiro no limite do esgotamento e chega em casa à noite pensando no dia seguinte que terá enfrentar, sem se dar o direito de relaxar.

       A empresa se mantém , mas o empresário explode.

      O empresário que permanece na adolescência ele se deixa absorver pelo trabalho, esquecendo inclusive das pessoas que trabalham com ele, e elas percebem isso.

     É importante recomeçar, mas pensando na empresa de maneira diferente.

 

  É preciso estabelecer confiança no seu negócio e nas pessoas que trabalham nele.

    Mas é muito importante que essa confiança não tenha por base a fé cega, mas o conhecimento adquirido de experiências anteriores.

  Para sair da adolescência o empresário precisa estabelecer com seus funcionários o papel de cada um dentro da empresa e estabelecer as regras do jogo.

   E jamais abdicar da sua responsabilidade de proprietário e passar a agir como empregado. Para que a dinâmica entre empregado e empresário tenha como base uma estrutura forte, pois o empresário saberá que sua empresa está destinada a crescer e quando isso acontecer sua tarefa terá que ser muito diferente.

 

 

              GRANDES QUESTÕES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS

 

 

 

 É tarefa do Dono se preparar e preparar a empresa para o Crescimento

 

     O técnico transformado em empreendedor ao abrir a sua empresa precisa prever o quanto sua empresa poderá crescer e se preparar para as responsabilidades adicionais que o crescimento lhe trará.

     Determinar com a máxima precisão o seu nível de crescimento, estabelecendo com clareza a visão de futuro para o seu negócio, verificando que recursos ele já possui, e quais ele vai precisar para alcançar suas metas.

     Mesmo sabendo que cometerá alguns erros, mudará de planos no decorrer do percurso, quem empreende precisa saber que é essencial planejar, prever e elaborar a sua visão de futuro.

 

Qualquer plano é melhor que plano nenhum

 

 

     A maior diferença entre uma empresa adolescente e uma empresa madura é que na empresa adolescente tudo acontece ao acaso e na empresa madura existe uma visão de futuro que dá forma ao presente.

 

    As maiores empresas do mundo como Disney, Mc Donalds, Fedex, IBM não ficaram maduras, elas já começaram assim. Ou seja, desde o início sabiam muito bem como a empresa seria quando ela estivesse pronta.

 

    O empreendedor de empresas maduras, não mantém o foco no produto ou no trabalho em si, mas na empresa: como se parece, como age, como faz e o que pretende.

 

 

O Modelo do Empreendedor

 

    Um empreendedor que almeja o Sucesso precisa responder as seguintes perguntas:

      Sua empresa atende às necessidades de um segmento específico de clientes de maneira inovadora?

      Compete pela atenção do Cliente?

      Preocupa-se mais com o modo de fazer do que com o que é feito?

  Antes de criar o modelo, pesquisa o mundo e pergunta: Onde está a oportunidade?

 

   Com esta resposta em mãos, desenvolve uma solução para a insatisfação encontrada em seu grupo de clientes?

  Age de acordo com as necessidades do cliente e não do próprio empreendedor?

 

     Além de responder essas perguntas o empreendedor bem sucedido traça uma estratégia pensando em como o cliente verá a sua empresa e como seu negócio irá se destacar em meio a outros. Ou seja, “O modelo do empreendedor começa com a visão do cliente ao qual a empresa se destina.

 

    Para termos um modelo de empresa que funcione, devemos oferecer ao Empreendedor que existe em nós condições para que ele se desenvolva, estimulando seu lado inovador e ultrapassando a zona de conforto do técnico.

A empresa será bem-sucedida se for dirigida pela força e imaginação do Empreendedor, pela gerência do administrador e pelo trabalho suficiente do técnico que atenderá a necessidade de interação direta com todos os detalhes.

 

 

A Revolução Turn- Key: Uma nova Visão da empresa

 

      Este é um modelo perfeitamente equilibrado de uma empresa que funciona.

 

O Fenômeno da Franquia

 

     O modelo apresentado por Gerber é de Ray Kroc, que criou um modelo sobre o qual toda uma geração de empresários construiu fortunas- um modelo que representa a gênese do fenômeno das franquias.

      Quando alguns empresários começaram a experimentar a fórmula de Kroc para o Sucesso, o crescimento de franquias foi fenomenal.

        Em 2000 havia 320 mil empresas franqueadas em 75 setores.

       As franquias geram 1 trilhão de dólares por ano em vendas e empregam mais de 8 milhões de funcionários.

  Segundo Gerber o Verdadeiro gênio de Ray Kroc é a Business Format Franchise_ Franquia de Negócio Formatado, que revolucionou as empresas dos Estados Unidos

 

Franquia de Negócio Formatado

 

      As primeiras empresas a funcionar no sistema de franquia eram chamadas Franquia de Marca, neste sistema concede a pequenas empresas o direito de comercializar localmente produtos conhecidos nacionalmente.

 

       A Franquia de Negócio Formatado, além de emprestar seu nome à empresa menor, oferece ao franqueado todo o sistema de negócios

      É nessa diferença que está o verdadeiro significado da Revolução Turn- Key, que nasceu de uma crença que contraria as convicções da maioria dos empresários- a de que o Sucesso da empresa está no Sucesso dos produtos que vende.

      Para o franqueador de marca, o valor da franquia está associado ao valor da marca que está concedendo a licença, como Coca Cola, Mercedes…

     A Franquia de Negócio Formatado se baseia na crença de que o verdadeiro valor de uma empresa não está no produto que ela vende, mas como vende. Ou seja, o verdadeiro produto de uma empresa é a própria empresa.

 

Vender a Empresa e não o Produto

 

    Em 1952 Ray Kroc, um vendedor de máquinas de Milk Shake, entrou numa lanchonete Mc Donalds, e observou como ela funcionava perfeitamente bem , de forma padronizada em produtos e atendimento. E convenceu os irmãos Mac e Jim Mac Donalds a lhe darem permissão de abrir uma franquia do seu método.

12 anos mais tarde ele comprou a empresa, criando o maior sistema de dstribuição de alimentos prontos no varejo

     A Mc Donalds se considera hoje a mais bem sucedida pequena empresa do mundo, com faturamento de U$40 bilhões anuais, 28.707 lojas( em 2011) atendendo mais de 43 milhões de pessoas por dia em 120 países e representa mais de 10% da receita bruta de todos os restaurantes dos EUA.

   Ray Kroc era o verdadeiro empreendedor, tinha um sonho enorme e pouquíssimo dinheiro. Foi aí que entrou o franqueado, como veículo para a realização do sonho de Ray Kroc.

     Ele começou a ver a empresa como um produto e o franqueado como seu primeiro, último e mais importante cliente. Pois o franqueado estava interessado em negócios, e ele só queria saber de uma coisa: Dá certo?

      E Ray Kroc desenvolveu o Protótipo de Franquia que passou a ser a certeza de que sua empresa funcionaria melhor do que todas as outras. Ele competia não apenas com lanchonetes, mas com todas as oportunidades de negócios.

 

Protótipo de Franquia

 

      Funciona como uma incubadora para ideias criativas, onde todas as hipóteses são testadas até transformá-las numa inovação que funcione. Com um sistema funcional que comanda a empresa, e pessoas que comandam o sistema, todos se complementando em harmonia para a realização de um objetivo com disciplina, padronização e ordem.

         Após ter esse modelo , é essencial um programa rigoroso de treinamento. Quando o empresário aprende como o sistema funciona ele recebe a chave de sua própria empresa. Por isso o nome da Operação é Turn- Key: “ o franqueado adquire o direito de usar o sistema, aprende a operá-lo e gira a chave. A empresa faz o resto”

                             Trabalhando pela empresa, e não na empresa

 

    Este modo de pensar foi revolucionário, pois inverteu os papéis desempenhados por muitos pequenos empresários, fazendo-os reconhecer que o objetivo principal de empreender não servir à sua empresa, mas que a empresa sirva á sua vida. Pensando dessa forma, o empresário começará a trabalhar pela empresa e não na empresa.

          O que possibilitará ter uma empresa bem organizada, onde as coisas realmente funcionam, pois os funcionários sabem o que devem fazer e os clientes sabem o que e como a empresa faz.

 

 

Criando uma pequena empresa que funcione

 

 

          No Processo de Desenvolvimento de Negócios, Gerber defende a sinergia de 3 atividades distintas que são a espinha dorsal de pequenas empresas bem-sucedidas.

Inovação: a maneira como a empresa conquista seu cliente e estabelece seu diferencial.

Quantificação: São necessários indicadores que demonstrem a efetividade da inovação.

Orquestração: é a forma habitual de fazer o que precisa ser feito, no nível operacional ,não há escolhas , há padronização, que garantirá que o seu cliente sempre terá o que deseja, pois sua empresa tem uma identidade e um jeito de fazer o que faz que a diferencia das demais.

 

         Importante que haja um propósito para que essa orquestração faça sentido, para que o trabalho cumpra seu papel de se expressar em relação a algo muito maior que a própria empresa. Assim quem trabalha nessa empresa saberá que está trabalhando pela vida e terá prazer em se aperfeiçoar, para realizar um trabalho com qualidade que segundo Gerber envolve paixão, harmonia, determinação, equilíbrio e cuidado

“ O mito do empreendedor” finaliza com um Programa de Desenvolvimento de Negócios, que envolve sete etapas distintas:

 

1) Objetivo Principal: Na formulação deste objetivo quem está em primeiro lugar é o empresário, que deve identificar que tipo de vida ele quer, quem ele quer ser, e o que ele mais valoriza. É este objetivo principal que dará ao empresárioa energia e o foco necessários para enfrentar a luta diária.

2) Objetivo Estratégico: Partindo da premissa de que a empresa é um meio e não um fim e que seu objetivo é enriquecer a vida do empresário e não drenar a sua vitalidade, o objetivo estratégico é um plano de vida com foco no objetivo principal.

             O objetivo estratégico deve estar atento a alguns padrões:

 

Dinheiro – é importante que o empresário saiba qual a receita bruta e o lucro que ele pretende alcançar. Saber o tamanho e o valor financeiro que a empresa terá quanto ela estiver pronta para ter a clareza se esta empresa será capaz de atender o objetivo principal.

 

Uma oportunidade que vale a pena: Neste aspecto é importante responder as seguintes perguntas: A empresa consegue atender o objetivo principal? Ela resolve o problema de um grande grupo de clientes? O empreendedor precisa ter a clareza do que ele precisa vender e pra quem.

Neste ponto Gerber alerta que é importante saber diferenciar mercadoria de produto:

Mercadoria: “ é aquilo que o comprador leva concretamente ao sair da empresa”

Produto: “ é o que o comprador sente ao sair da empresa”

 

Clientes- Ter a clareza de que as pessoas não se interessam pela mercadoria, elas compram sentimentos, e a empresa deve ser capaz de prever e satisfazer esses sentimentos, por isso é tão essencial saber quem é o seu cliente.

E a partir daí saber onde atuará, se será uma empresa local, regional, nacional ou internacional.

 

Padronização de qualidade: Quais as exigências para quem trabalha na sua empresa, aqui entram todos os detalhes: limpeza, vestuário, gerenciamento, treinamento,...Esses padrões modelarão os negócios e a sua experiência, criando a energia para que as pessoas sejam mais eficientes e produzam melhores resultados

 

3) Estratégia Organizacional:

 

Para evitar o caos a organização deve ser feita em torno das funções e das responsabilidades, e não em torno de determinadas pessoas.

 

A primeira decisão deve ser pensar na empresa como corporação, e não como sociedade. Os sócios precisam se ver como acionistas.

 

É importante que cada um escreva seu objetivo principal e objetivo estratégico para aquela empresa, visualizando a vida que gostariam de ter e compartilhem seus objetivos, para que se compreendam melhor.

 

Planejamento consciente do que será necessário para o crescimento:

Organizar a empresa

Identificar os papéis importantes para a execução

Escrever as responsabilidades dos acionistas e dos empregados, esclarecendo todo o quadro Organizacional que a empresa necessita.

Estabelecer as Regras do Jogo e seguir as regras que você criou

4) Estratégia de Gestão:

     É essencial ter um Sistema de Gestão que atenda à estratégia estipulada para a empresa e que elimine o problema de imprevisibilidade, mantendo os processos funcionando de forma orquestrada

     Um bom Sistema de Gestão envolve um Manual de Operações que possibilite que qualquer funcionário execute o serviço de forma padronizada, cumprindo todas as etapas e assinando o cumprimento das mesmas após verificar o check list.

 

5) Estratégia de Pessoal:

“ Se quiser que determinada tarefa seja executada, crie um ambiente em que fazer seja mais importante para o seu pessoal do que não fazer. Em que fazer bem se torne para eles um modo de vida.”

 

    O empresário deve fazer com que as pessoas que trabalham com ele percebam que a empresa representa quem ele é. A forma como o empresário trata seus funcionários, se posiciona dentro da empresa e se relaciona com clientes, fornecedores e concorrentes será um modelo para seus funcionários. A é um reflexo de quem o empresário é , e ele não pode ser negligente para que possa inspirar seus colaboradores em todos os níveis.

 

6) Estratégia de Marketing

 

“A estratégia de Marketing começa, termina, vive e morre no cliente”

         Muitos empresários erram simplesmente porque não prestam atenção à necessidade do cliente, deduzindo que sabem o que o cliente quer, e normalmente o que ele quer é algo bem diferente do que o empresário imagina.

       Uma empresa pode esquecer de tudo, menos do cliente. Os desejos do empreendedor não tem importância nenhuma se ele não atende as necessidades e desejos do cliente. O empresário precisa conhecer seu cliente, saber quem ele é para então identificar a razão pela qual ele compra.

         Um empresário precisa conhecer os gostos de seu cliente, seus interesses, sua linguagem, para poder se comunicar com ele de forma assertiva, fazendo o que precisa ser feito para conquistá-lo.

       O processo de marketing envolve atrair o cliente, vender quando ele se aproximar e cumprir suas promessas antes que ele se vá. Se houver uma integração entre todas essas fases, o cliente voltará.

 

7) Estratégia de Sistemas

 

“Um sistemas é um conjunto de objetos, ações, ideias e informações

que interagem e, assim, alteram outros sistemas.”

 

     Numa empresa há 3 tipos de sistemas que precisam estar conectados entre si:

 

Sistemas Rígidos (Hard)- envolvem componentes sem vida

Sistemas Maleáveis( Soft)- envolvem seres vivos e ideias

Sistemas de Informação- Informam a interação entre os dois, como, por exemplo: fluxo de caixa, controle de estoque, relatórios de vendas…

         Segundo Gerber , os sistemas envolvem dois aspectos que precisam estar interligados para produzir resultados superiores em todas as etapas dos processos empresariais.

 

Estrutura: O que você faz

Substância: Como você faz

     Em vendas por exemplo, a Estratégia de Sistemas precisa definir a abordagem dos vendedores, a análise das necessidades do cliente e apresentar as soluções através do produto ou serviço que a empresa oferece

 

Conclusão

 

         Para que o Programa de Desenvolvimento de Negócios seja bem-sucedido é necessário que haja uma interdependência entre: Objetivo Principal, Objetivo Estratégico, Estratégia Organizacional, Estratégia de Gestão, Estratégia de Pessoal , Estratégia de Marketing e Estratégia de Sistemas.

      E acima de tudo , o empreendedor não pode se deixar seduzir pela sua zona de conforto, porque o conforto toma conta quando menos se espera, fazendo o empreendedor covarde, tirando-lhe a possibilidade de viver todo o seu potencial.

 

“O caminho do empreendedorismo, escolhido por você dá voltas, que vão deixá-la às vezes encantada e às vezes assustada. Na verdade, não há certeza, mas justamente aí está a graça! É o caminho da surpresa, da ação contínua, da vida e da liberdade. É o poder de criar-se e moldar-se”

                                                                             Michael Gerber